PNRR e modelli di servizio in trasformazione: esame di maturità per i sistemi di programmazione e controllo delle aziende del SSN

Il sistema sanitario italiano è stato investito nell’ultimo ventennio da un articolato ventaglio di dinamiche sistemiche che ne hanno acuito la complessità e aumentato la pressione cui è sottoposto. Recentemente, lo sviluppo del dibattito accademico (es. paradigma value-based healthcare), pandemia da Covid-19 e recenti disposizioni normative (su tutte, il PNRR) hanno aumentato significativamente la portata di tale pressione. In questo quadro, si pone per le aziende la necessità di ripensare le logiche retrostanti i propri assetti e meccanismi operativi, adottando un approccio trasversale e integrato alla lettura degli accadimenti aziendali maggiormente orientata ai processi. I sistemi di controllo aziendali dovrebbero idealmente ricoprire un ruolo centrale in questa transizione. In questo senso, il lavoro di ricerca mira a comprendere l’attuale (e presunta attesa) capacità dei sistemi di controllo direzionale aziendali di impiegare nuovi oggetti di rilevazione (il processo) capaci di monitorare in modo integrato la relazione tra risorse, processi e risultati. Lo studio è stato realizzato adottando un approccio metodologico misto, attraverso la somministrazione di una survey ai responsabili del Controllo di Gestione delle aziende sanitarie pubbliche del Paese e successiva realizzazione di un focus group avente come partecipanti i direttori generali di cinque aziende rispondenti. I principali risultati dello studio hanno evidenziato che i sistemi di management control delle aziende sanitarie pubbliche italiane hanno un grado di readiness insufficiente oggi per sostenere ed accompagnare il cambiamento verso i nuovi paradigmi di gestione orientati ai processi, sia dal punto di vista della dimensione strutturale che organizzativa che informativa. Il grado insufficiente di readiness comporta il rischio di non sfruttare pienamente l’opportunità che le spinte al cambiamento oggi indotte dall’ambiente di riferimento offrono. Per aumentare la velocità di innovazione occorrerebbe cambiare prospettiva e fare sì che gli stessi sistemi di controllo diventino un trigger di cambiamento, evidenziando tramite la componente manageriale quelle tensioni strategiche (di servizio, di sostenibilità economica e di allocazione delle risorse) che permettano l’emergere di tensioni creative e positive che facciano adeguatamente precipitare le esigenze e dare cittadinanza organizzativa al bisogno di cambiamento. In questa direzione, le principali direttrici di lavoro dovrebbero riguardare: (i) incrementare l’ampiezza di accountability di tutte le unità organizzative, integrando nel sistema di misurazione delle prestazioni ed incentivazione aziendale obiettivi trasversali; (ii) affiancare alle spinte esterne già esistenti nuove forme di pressione a matrice culturale; (iii) finalizzare i singoli passi verso il cambiamento con obiettivi definiti e chiari a tutti; (iv) definire una people strategy delle unità di controlling.