Il middle management nelle aziende sanitarie pubbliche: censimento nazionale e analisi dei meccanismi di empowerment e responsabilizzazione

Il contributo approfondisce il profilo e il ruolo dei middle management (MM) delle aziende sanitarie, identificabili nei direttori di dipartimento e di distretto. Il lavoro indaga dunque (i) la numerosità e il profilo anagrafico, formativo e professionale dei MM e (ii) il grado di responsabilizzazione ed empowerment rispetto alla gestione del ciclo di budget, del personale e del coordinamento delle attività, con riferimento ai direttori di dipartimento, che rappresentano l’80% dei MM. Per mappare il profilo quali-quantitativo dei MM, è stato realizzato un primo censimento nazionale a partire dall’analisi dei siti web aziendali; per approfondire il tema della responsabilizzazione, invece, sono state condotte interviste semi-strutturate a MM e alle direzioni aziendali. In funzione del considerevole aumento delle dimensioni aziendali e delle complessità gestionali di ASL e AO, appaiono cruciali le modalità di definizione e responsabilizzazione degli spazi intermedi tra vertice aziendale e unità operative (“line”), che si prestano quasi naturalmente a diventare luoghi di esercizio di prerogative manageriali per assicurare la diffusione della strategia aziendale lungo la catena gerarchica. Dal censimento nazionale emerge come i middle manager siano perlopiù di genere maschile, con un’età media di 63 anni, laurea in medicina (tendenzialmente con una specializzazione). Nella larga maggioranza dei casi, i MM hanno operato in una sola regione e in una sola azienda e non hanno seguito corsi manageriali diversi dalla formazione obbligatoria. Nei casi analizzati non si registra un reale empowerment gestionale dei livelli organizzativi intermedi. Appare dunque necessario riflettere su possibili alternative all’attuale impostazione: (i) sospendere o contingentare l’attività clinica durante il mandato, (ii) prevedere un managing director con responsabilità operative e/o uno staff a supporto del direttore di dipartimento, (iii) introdurre nuovi assetti organizzativi a cui assegnare il governo delle risorse (piattaforme/piastre sui fattori produttivi e centers sul patient journey), lasciando ai dipartimenti attività di knolewdge transfer professionale.