Organizzazioni multi-responsabili e multi-monitorate per trasformazioni serie

Perché occuparsi di strutture organizzative all’interno di un libro sulla trasformazione dell’impresa? Perché affrontare un tema che richiama anche nel lessico (‘struttura’) rigidità e vincoli, quando si vuole riflettere sul dinamismo e sul cambiamento? In questo contributo, si sostiene che le strutture organizzative sono il modo attraverso cui le trasformazioni di impresa trovano implementazione attraverso l’individuazione e l’attuazione di nuove responsabilità sulle attività della trasformata catena dei valori di impresa. E sono, quindi, le strutture organizzative uno dei nodi centrali di ogni trasformazione di impresa. Esse sono una scelta del vertice aziendale, che ha deciso la trasformazione dell’impresa, ma riguardano poi direttamente tutte le persone chiamate ad impegnarsi per l’attuazione della trasformazione. Non c’è trasformazione strategica seria di impresa senza trasformazione rigorosa delle responsabilità organizzative. Ma non vale la conclusione semplicistica per cui, dato che il modo di lavorare dell’impresa si trasforma, le strutture organizzative debbano essere ‘fluide’, ‘senza confini’, ‘virtuali’, mutevoli ‘in tempo reale’ o addirittura ‘ caotiche’. Al contrario, le responsabilità organizzative esistono ed hanno un senso proprio nella misura in cui creano un patto fissato e chiaro di aspettative reciproche. Questo contributo si propone di analizzare le strutture organizzative, solitamente tacciate di generare rigidità, come un elemento fondamentale e abilitante le trasformazioni di impresa. Le strutture organizzative sono l’espressione della progettualità intenzionale rispetto alle modalità attraverso cui essere e fare impresa. Sono il modo attraverso cui l’impresa costruisce la propria rappresentazione di se stessa e del proprio ambiente, anche quando questi risultasse complesso da analizzare. Le strutture servono a compiere scelte e a dare direzioni non ambigue. E sono, quindi, ancora di maggior valore in tempi che tendiamo a rappresentare come percorsi da dinamiche ambigue, ma che forse sono solo dinamiche multiple. Perché progettando le strutture, le imprese identificano le responsabilità affinché la discrezionalità manageriale possa essere esercitate in base alla competenza. Le strutture servono, quindi, a ridurre l’incertezza connaturata alle trasformazioni, per permettere alle persone - a tutte le persone in impresa - di agire secondo le competenze e secondo obiettivi di valore, che solo se chiaramente allocati possono essere altrettanto chiaramente monitorati. E non c’è niente di fluido in tutto questo. Altrimenti, e sia inteso senza volontà di polemica, si finisce per dire che si può trasformare una acciaieria in un parco giochi.