INTRODUZIONE: Le aziende sanitarie nel corso dell’ultimo decennio sono state interessate da profondi processi di cambiamento nell’assetto organizzativo e istituzionale e sono stati sviluppati interventi di revisione profonda dei processi interni di funzionamento aziendale, quali implementazione di logiche di governo clinico, adozione di percorsi diagnostico-terapeutici assistenziali (PDTA), adozione di modelli per intensità di cura. In particolare, a vivere i cambiamenti più profondi, soprattutto in termini di assetti organizzativi, è stato l’ospedale che, negli ultimi anni, è stato sempre più interessato dall’adozione di modelli basati sull’intensità di cura che prevedono l’assunzione dei bisogni del paziente quali driver di riferimento su cui disegnare l’organizzazione ospedaliera, definire i PDTA, organizzare la logistica. Una trasformazione in tal senso implica necessariamente una sostanziale ridefinizione dell’organizzazione ospedaliera e pertanto dei relativi sistemi di programmazione controllo, da individuare a livello dei percorsi che caratterizzano le diverse aree di intensità di cura, piuttosto che a livello delle aree stesse o a livello di Unità Operative. Infatti, i cambiamenti nei modelli organizzativi e quelli nei sistemi di programmazione e controllo, alla luce del legame che unisce la struttura organizzativa e i meccanismi operativi, devono necessariamente andare di pari passo. Nell’ospedale per intensità di cure varia: - il sistema di budgeting, in quanto si modificano gli strumenti a supporto della definizione degli obiettivi e degli attori coinvolti (obiettivi di produzione e consumo vs obiettivi legati agli standard di percorso e processo); - il controllo dei fattori produttivi permanenti (PL, personale, tecnologie, etc.), che viene attribuito alle nuove aree di intensità di cura; - l’articolazione delle responsabilità produttive ed economiche, che è individuata a livello di percorso. L’obiettivo dello studio è quello di effettuare una revisione di letteratura sui sistemi di programmazione e controllo e sulle modalità di gestione dei fattori produttivi nelle strutture ospedaliere organizzate per intensità di cura. MATERIALI E METODI: È stata condotta una revisione della letteratura scientifica internazionale e nazionale interrogando i seguenti database: Pubmed, EconLit, Ebscho, Ovid. Per la strategia di ricerca nelle banche dati scientifiche sono state sviluppate specifiche stringhe di ricerca, includendo termini specifici e potenziali sinonimi. Ulteriori articoli sono stati reperiti con termini liberi, strategia snowball, screening di reference list e analisi di letteratura grigia. Nella ricerca sono stati inclusi lavori scientifici pubblicati a partire dal 2000 con l’obiettivo di analizzare sistemi di programmazione e controllo e modalità di gestione dei fattori produttivi basati su percorsi/processi. RISULTATI: Dagli iniziali 263 articoli, sono stati inclusi in revisione 11 lavori. Le principali strategie emerse dai lavori analizzati sono state: Activity Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM), Semplified Activity Based Costing (S-ABC), Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC). L’analisi degli studi inclusi ha evidenziato soltanto pochi esempi di completa e concreta implementazione di cambiamenti nell’intero assetto del sistema di controllo. Nella maggior parte dei casi, il riallineamento è stato solo parziale, traducendosi in un livello di rilevazione e responsabilizzazione che non si sostituisce completamente ai precedenti, ma li integra in parte. Un elemento comune a tutte le esperienze è il riconoscimento dell’importanza di allineare nuovi sistemi di programmazione e controllo aziendali a nuovi assetti organizzativi. I principali limiti per una completa implementazione dei nuovi sistemi di programmazione e controllo basata su percorsi/processi sono rappresentati da fattori di resistenza quali politiche di rendicontazione regionali e gestione dei rapporti con professionisti tendenzialmente resistenti al cambiamento organizzativo. CONCLUSIONI: Nel complesso, in considerazione della scarsità di esperienze documentate in letteratura, soprattutto per quanto riguarda i miglioramenti dei dati di outcome, si apre lo spazio per futuri lavori di ricerca finalizzati a indagare, in maniera sistematica, quali siano le condizioni di efficacia nel cambiamento dei sistemi di controllo in presenza di mutamenti significativi nei modelli organizzativi aziendali basati sull’intensità di cura
Sistemi di programmazione e controllo nell’ospedale per intensità di cure: una review delle principali esperienze
ANESSI PESSINA, EUGENIO;
2014
Abstract
INTRODUZIONE: Le aziende sanitarie nel corso dell’ultimo decennio sono state interessate da profondi processi di cambiamento nell’assetto organizzativo e istituzionale e sono stati sviluppati interventi di revisione profonda dei processi interni di funzionamento aziendale, quali implementazione di logiche di governo clinico, adozione di percorsi diagnostico-terapeutici assistenziali (PDTA), adozione di modelli per intensità di cura. In particolare, a vivere i cambiamenti più profondi, soprattutto in termini di assetti organizzativi, è stato l’ospedale che, negli ultimi anni, è stato sempre più interessato dall’adozione di modelli basati sull’intensità di cura che prevedono l’assunzione dei bisogni del paziente quali driver di riferimento su cui disegnare l’organizzazione ospedaliera, definire i PDTA, organizzare la logistica. Una trasformazione in tal senso implica necessariamente una sostanziale ridefinizione dell’organizzazione ospedaliera e pertanto dei relativi sistemi di programmazione controllo, da individuare a livello dei percorsi che caratterizzano le diverse aree di intensità di cura, piuttosto che a livello delle aree stesse o a livello di Unità Operative. Infatti, i cambiamenti nei modelli organizzativi e quelli nei sistemi di programmazione e controllo, alla luce del legame che unisce la struttura organizzativa e i meccanismi operativi, devono necessariamente andare di pari passo. Nell’ospedale per intensità di cure varia: - il sistema di budgeting, in quanto si modificano gli strumenti a supporto della definizione degli obiettivi e degli attori coinvolti (obiettivi di produzione e consumo vs obiettivi legati agli standard di percorso e processo); - il controllo dei fattori produttivi permanenti (PL, personale, tecnologie, etc.), che viene attribuito alle nuove aree di intensità di cura; - l’articolazione delle responsabilità produttive ed economiche, che è individuata a livello di percorso. L’obiettivo dello studio è quello di effettuare una revisione di letteratura sui sistemi di programmazione e controllo e sulle modalità di gestione dei fattori produttivi nelle strutture ospedaliere organizzate per intensità di cura. MATERIALI E METODI: È stata condotta una revisione della letteratura scientifica internazionale e nazionale interrogando i seguenti database: Pubmed, EconLit, Ebscho, Ovid. Per la strategia di ricerca nelle banche dati scientifiche sono state sviluppate specifiche stringhe di ricerca, includendo termini specifici e potenziali sinonimi. Ulteriori articoli sono stati reperiti con termini liberi, strategia snowball, screening di reference list e analisi di letteratura grigia. Nella ricerca sono stati inclusi lavori scientifici pubblicati a partire dal 2000 con l’obiettivo di analizzare sistemi di programmazione e controllo e modalità di gestione dei fattori produttivi basati su percorsi/processi. RISULTATI: Dagli iniziali 263 articoli, sono stati inclusi in revisione 11 lavori. Le principali strategie emerse dai lavori analizzati sono state: Activity Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM), Semplified Activity Based Costing (S-ABC), Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC). L’analisi degli studi inclusi ha evidenziato soltanto pochi esempi di completa e concreta implementazione di cambiamenti nell’intero assetto del sistema di controllo. Nella maggior parte dei casi, il riallineamento è stato solo parziale, traducendosi in un livello di rilevazione e responsabilizzazione che non si sostituisce completamente ai precedenti, ma li integra in parte. Un elemento comune a tutte le esperienze è il riconoscimento dell’importanza di allineare nuovi sistemi di programmazione e controllo aziendali a nuovi assetti organizzativi. I principali limiti per una completa implementazione dei nuovi sistemi di programmazione e controllo basata su percorsi/processi sono rappresentati da fattori di resistenza quali politiche di rendicontazione regionali e gestione dei rapporti con professionisti tendenzialmente resistenti al cambiamento organizzativo. CONCLUSIONI: Nel complesso, in considerazione della scarsità di esperienze documentate in letteratura, soprattutto per quanto riguarda i miglioramenti dei dati di outcome, si apre lo spazio per futuri lavori di ricerca finalizzati a indagare, in maniera sistematica, quali siano le condizioni di efficacia nel cambiamento dei sistemi di controllo in presenza di mutamenti significativi nei modelli organizzativi aziendali basati sull’intensità di curaI documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.