Supply Chain Management e Made in Italy

Il forte cambiamento che si è verificato nello scenario internazionale negli ultimi anni minaccia la competitività dei prodotti del Made in Italy e mette in discussione il loro primato a livello mondiale. I processi di delocalizzazione delle filiere hanno indebolito la nostra struttura produttiva, che è stata per lungo tempo frontiera di eccellenza in quanto radicata nel territorio e basata su competenze distintive. L’adozione della moneta unica ha reso inefficaci alcune delle condizioni che avevano consentito ai prodotti italiani di essere più competitivi in termini di prezzo. Lo sviluppo di mercati orientati più sul prezzo che sulla qualità del prodotto rischia di determinare significative perdite di quote di mercato per i prodotti meno esclusivi presenti nell’offerta del Made in Italy. Rispetto a questo scenario, è necessario supportare la tradizionale attenzione al brand e alla qualità dei prodotti con una forte riorganizzazione dei processi che riguardano l’area del supply chain management. Il lavoro di ricerca condotto negli ultimi due anni dai docenti della Unit Produzione e Tecnologia della SDA Bocconi ha permesso di documentare, attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali espressivi dell’eccellenza italiana, come i processi di Supply Chain Management possono impattare in modo estremamente significativo sulla capacità competitività delle aziende e quali sono le prassi in grado di incrementare il differenziale competitivo basato sui tradizionali elementi di riconoscibilità della marca e qualità del prodotto. In particolare, i casi esaminati mettono in evidenza come lo sviluppo di relazioni inter-organizzative – finalizzato non solo alla ricerca di razionalizzazioni operative di breve termine, ma anche di soluzioni innovative che favoriscono la riorganizzazione delle attuali modalità di gestione dei processi – permette di conseguire sensibili miglioramenti sul fronte delle prestazioni sia di carattere economico-finanziario, sia di natura operativa. Ad esempio, grazie al completo ridisegno dell’assetto e delle logiche di gestione della logistica distributiva, Granarolo ha potuto conseguire una riduzione del 7% dei costi operativi e una riduzione del 5% del costo annuo dei trasporti. La diffusa adozione del VMI da parte di Barilla ha consentito un miglioramento del livello di servizio di quasi 5 punti percentuali in termini di completezza delle consegne dai propri centri distributivi ai punti vendita dei clienti. Questo risultato è stato raggiunto riducendo tra il 20 e il 50% il livello delle scorte presente nei centri distributivi. Il ridisegno del network logistico ha permesso a Lavazza di raggiungere una puntualità superiore al 98%, con una rotazione delle scorte di prodotto finito pari a 12 volte/anno. Anche nel settore arredamento e design l’applicazione di logiche avanzate di SCM ha permesso di conseguire eccellenti risultati. Grazie alla riorganizzazione delle fonti di approvvigionamento, B&B Italia ha ottenuto un risparmio di circa il 40% sui costi complessivi (produttivi e logistici). Poltrona Frau Group ha deciso di esternalizzare la gestione delle attività logistiche. Tale decisione ha permesso di razionalizzare i flussi logistici ottenendo un risparmio di alcuni punti percentuali sui costi distributivi e di ridurre di quasi il 25% gli spazi di magazzino. In Luxottica mediante l’adozione di prassi collaborative si è ottenuto una riduzione del lead time medio di fornitura da 32 a 24 gg e un miglioramento del livello di servizio, misurato come puntualità delle consegne da parte del fornitore, dal 75% a oltre il 95%. Inoltre, in virtù dell’adozione di logiche CPFR, le previsioni sviluppate sulla base dei dati forniti da alcuni Key Client hanno sensibilmente migliorato la loro affidabilità, permettendo di raggiungere un livello di servizio superiore al 90% e di ridurre gli stock presso i clienti mediamente del 50%. Questi sono alcuni esempi dei miglioramenti conseguiti attraverso l’adozione di prassi e di logiche evolute di SCM. La focalizzazione del management sull’area SCM non può certo surrogare le altre dimensioni – brand e prodotto – che sono alla base della competitività delle aziende del Made in Italy. Appare però evidente che in un contesto sempre più orientato ai recuperi di efficienza e sempre più sottoposto a pressioni sul fronte del servizio e della qualità, un attento presidio delle leve di SCM può certamente contribuire a consolidare, ed eventualmente a migliorare, la competitività aziendale.