Ogni processo HR necessita di una contaminazione e integrazione con altre discipline al fine di guidare le persone a un’azione organizzativa efficace e sostenibile per l’impresa. Le altre macrocompetenze HR da allenare sono: la gestione delle relazioni con i clienti interni (i collaboratori) e indirettamente con i clienti esterni all’azienda (gli effettivi acquirenti dei prodotti/servizi); la conoscenza del modello di business dell’impresa; l’ascolto e l’analisi degli interessi e delle esigenze degli stakeholder, interlocutori fondamentali nella logica della responsabilità sociale di impresa; l’utilizzo delle più evolute tecnologie di comunicazione; l’orientamento a adottare logiche avanzate di misurazione dei principali comportamenti e delle prestazioni organizzative. Il focus attuale non sono soltanto “persone” e “processi”, ma anche e soprattutto “relazioni”. Gli HR manager si allenano sempre più a costruire e rafforzare relazioni strategiche interne ed esterne, progettando come le persone oggi e domani possono contribuire a generare valore. Non si diventa strategici perché si siede a un tavolo decisionale, si gestisce potere o si implementano processi con finalità operative. Si diventa (più) strategici se il dialogo tra HR e linea è continuo, costruttivo e convergente verso la costruzione di un bene comune: il valore d’impresa. L’azienda è una squadra spesso composta da molteplici squadre che giocano tutte la stessa competizione alla ricerca di essere migliori dei concorrenti. All’HR il compito di essere allenatore e giocatore nella gestione delle persone, con la gratificante responsabilità di essere il principale artefice nella definizione del modello culturale organizzativo, unica vera e inimitabile risorsa strategica di valore delle imprese, oggi più che mai
Dialogo tra HR e linea: idee e azioni per essere (più) strategici
RUTA, CATALDO
2012
Abstract
Ogni processo HR necessita di una contaminazione e integrazione con altre discipline al fine di guidare le persone a un’azione organizzativa efficace e sostenibile per l’impresa. Le altre macrocompetenze HR da allenare sono: la gestione delle relazioni con i clienti interni (i collaboratori) e indirettamente con i clienti esterni all’azienda (gli effettivi acquirenti dei prodotti/servizi); la conoscenza del modello di business dell’impresa; l’ascolto e l’analisi degli interessi e delle esigenze degli stakeholder, interlocutori fondamentali nella logica della responsabilità sociale di impresa; l’utilizzo delle più evolute tecnologie di comunicazione; l’orientamento a adottare logiche avanzate di misurazione dei principali comportamenti e delle prestazioni organizzative. Il focus attuale non sono soltanto “persone” e “processi”, ma anche e soprattutto “relazioni”. Gli HR manager si allenano sempre più a costruire e rafforzare relazioni strategiche interne ed esterne, progettando come le persone oggi e domani possono contribuire a generare valore. Non si diventa strategici perché si siede a un tavolo decisionale, si gestisce potere o si implementano processi con finalità operative. Si diventa (più) strategici se il dialogo tra HR e linea è continuo, costruttivo e convergente verso la costruzione di un bene comune: il valore d’impresa. L’azienda è una squadra spesso composta da molteplici squadre che giocano tutte la stessa competizione alla ricerca di essere migliori dei concorrenti. All’HR il compito di essere allenatore e giocatore nella gestione delle persone, con la gratificante responsabilità di essere il principale artefice nella definizione del modello culturale organizzativo, unica vera e inimitabile risorsa strategica di valore delle imprese, oggi più che maiI documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.