Engagement: comprendere le diversità generazionali e creare valore

La gestione della diversità e dell’inclusione è uno degli argomenti più discussi e controversi della nostra società, a partire dalla sua definizione di base. Cosa significa promuovere la diversità all'interno di un contesto organizzativo? A volte è proprio il significato che viene attribuito a creare uno dei più grandi malintesi: promuovere la diversità è solitamente concepita come la capacità di “superare” le differenze individuali. Letteralmente, “stare al di sopra” di esse. Se si trattasse, invece, di passare “attraverso” di esse? Se promuovere la diversità rappresentasse non un obiettivo, bensì un processo? Se identificare, analizzare e valorizzare le differenze individuali fosse un passaggio obbligatorio, o meglio, una via preferenziale per ottenere obiettivi di eccellenza e di sostenibilità? Viviamo in un mondo in continua evoluzione, caratterizzato da grande incertezza e complessità. Sono molti i fattori che contribuiscono ad alimentare questo contesto. Uno fra questi è certamente la coesistenza, per la prima volta nella storia, di cinque generazioni all’interno delle organizzazioni. La questione da porsi è: questa diversità è da considerarsi parte del problema – ed è quindi necessario capire come gestirla in quanto fonte di complessità - o potrebbe rappresentare già parte della soluzione? Questo dilemma nasce anche dalla compresenza di prospettive diverse, se non radicalmente opposte, sull’importanza o meno di soffermarsi sulle differenze generazionali. In generale, esistono ad oggi due filoni di pensiero: da un lato chi riconosce l’esistenza delle stesse e sostiene la necessità di saperle valorizzare e gestire in modo efficace (e.g. Twenge, 2013a; Stewart et al. 2017; Baruffaldi, L. 2019). Dall'altro lato, chi afferma che le differenze generazionali sono convinzioni imprecise e che concentrarsi su di esse potrebbe portare ad aspettative distorte e percezioni negative dell'altra persona (e.g. Costanza et al., 2012; King et al. 2019). Attraverso l’analisi di un campione di 448 individui appartenenti alle cinque generazioni che oggi costituiscono la forza lavoro globale, abbiamo voluto contribuire a una possibile riconciliazione delle due diverse prospettive. Nello specifico, lo studio condotto si è posto come obiettivo quello di focalizzarsi sull’esplorazione delle differenze generazionali come processo utile al fine dell’ottenimento di una condizione chiave per raggiungere performance eccellenti e sostenibili: il people engagement. A questo scopo, i dati sono stati raccolti attraverso la tecnica dell’appreciative inquiry. Questo approccio implica un cambiamento radicale rispetto all’ipotesi di partenza: non più un focus sulla diversità come complessità da gestire ma una messa in evidenza delle differenze generazionali come punti di forza, fattori chiave e distintivi capaci di promuovere passione, curiosità, impegno ed entusiasmo per le singole generazioni. Attraverso un’attenta categorizzazione di questi fattori, gli autori arrivano a discutere possibili differenze e sinergie tra generazioni, in grado di dare vita ad alti livelli di engagement. L’articolo si chiude con alcune riflessioni e implicazioni manageriali che possono contribuire e arricchire l’attuale dibattito, set di strategie e processi attualmente in essere all’interno dei confini organizzativi.