I processi aziendali. profili di misurazione e controllo

Nonostante la chiarezza delle argomentazioni portate a supporto della necessità di orientare ai processi aziendali la definizione delle strategie di business, dell’organizzazione dell’impresa e del sistema di misurazione e controllo azienda-le, non sempre l’insieme dei meccanismi di process management può essere con-siderato adeguato. E’ infatti possibile affermare che poca attenzione è stata dedi-cata ad alcuni aspetti metodologici di rilievo. In primo luogo, l’identificazione delle dimensioni lungo le quali misurare il contributo che i processi cedono alla generazione di valore. Posto che le tipologie di misure di prestazione dei processi sono molto numerose ed appartengono a ca-tegorie logiche alquanto differenti, è tematica centrale del process measurement and management individuare quali aspetti di metodo possano consentire l’individuazione organica di un vettore di analisi delle prestazioni del processo composto da parametri monetari e non monetari. In secondo luogo, organizzare i sistemi di misurazione attorno ai processi a-ziendali significa attribuire a questi un ruolo nel processo genetico del valore. Quali metodologie debbano essere applicate per identificare il contributo che uno specifico processo cede al valore aziendale è oggi tema di crescente importanza al fine della esplicitazione della architettura dei processi aziendali. In terzo luogo, se alla dimensione di processo non si attribuisce solo valenza logico-progettuale (di ridisegno delle attività aziendali) ma si riconosce anche va-lenza gestionale ed organizzativa, in termini di autorità funzionale e di responsabi-lizzazione economica (risorse assegnate a fronte di obiettivi), vanno anche affron-tati i temi connessi all’adozione di una vista per processi nel processo di assegna-zione di obiettivi, di allocazione delle risorse e di definizione delle responsabilità economiche. Il presente lavoro vuole essere un contributo economico-aziendale alla soluzio-ne dei tre snodi metodologici sopra sottolineati. Esso è articolato in quattro capito-li. Il primo capitolo costituisce una review della letteratura sulla gestione per pro-cessi. Adottando un concetto di processo inteso come chiave interpretativa dell’agire aziendale e non come mero flusso fisico di attività, tale sezione del la-voro sottolinea come le forze evolutive alla base della necessità di orientarsi ai processi nelle analisi economico-aziendali siano tre. Una prima forza fa riferimen-to all’evoluzione della tecnologia, ed alle possibilità di continua riconfigurazione delle attività e delle competenze aziendali al fine di stimolare innovazione conti-nua. Una seconda forza fa riferimento all’evoluzione socio-economica degli indi-vidui e delle forze sociali, che conduce alla sofisticazione dei bisogni dei clienti ed alla capacità di apprezzamento dell’offerta delle diverse imprese. L’evoluzione dell’organizzazione delle attività, e la conseguente spinta alla ricerca di forme di apprendimento a doppio ciclo rappresenta la terza forza considerata. L’analisi del-le metodologie di process management non può dunque essere feconda se non ac-coglie un concetto di processo come luogo di sviluppo e sfruttamento delle risorse di conoscenza aziendale e luogo dell’apprendimento organizzativo focalizzato sui bisogni dei clienti. Il secondo capitolo vuole fornire una risposta a due domande ritenute critiche. La prima riguarda il ruolo che svolgono i processi, e le metodologie dedicate alla loro gestione, all’interno del più ampio processo di generazione di valore azienda-le. La seconda si chiede se tale ruolo è uniforme e quindi deve prescindere dalle diverse classi di processi aziendali. In risposta alla prima domanda si sostiene nel capitolo la centralità del ruolo del processo nello stimolare integrazione informa-tiva, cognitiva e manageriale, condizioni essenziali per la generazione di valore aziendale. Il processo infatti è l’unico oggetto di rappresentazione dell’agire a-ziendale in grado di connettere esplicitamente le modalità di consumo delle risor-se con l’apprezzamento delle funzionalità da parte dei clienti. Il ruolo, invece, del process management nel generare integrazione varia al variare del contesto in cui il processo opera. A tal fine, attingendo ai concetti di complessità conoscitiva e computazionale, il capitolo opera una classificazione dei processi a seconda degli attori coinvolti (processi interpersonali, interfunzionali ed interorganizzativi) e del tipo di attività prevalente (processi transazionali, di supporto alle decisioni e deci-sionali). Il terzo capitolo affronta la tematica della misurazione e controllo dei processi aziendali. Nella prima parte si propone uno schema di process modeling che sap-pia inserire il sistema di misurazione dei processi all’interno del sistema di con-trollo aziendale. Tale schema trova i suoi punti qualificanti nel comporre a siste-ma diverse metodologie di riferimento del process management e nel sottolineare le connessioni tra il processo, la strategia aziendale e le unità organizzative. Lo schema di process modeling è quindi reso contingente in funzione delle diverse classi di processo. All’aumentare della complessità del contesto di gestione del processo, il testo sostiene la necessità di modificare il ruolo, e quindi le modalità di utilizzo, del sistema di misurazione dei processi. L’ottica strutturale funzionali-sta di analisi del sistema di misurazione dei processi (“misuro per decidere”), alla base dello schema di process modeling proposto, deve lasciare spazio ad un’ottica interpretivista, in cui le misure di processo debbono stimolare capacità di rappre-sentazione dell’agire organizzato, di dialogo tra attori e di stimolo all’apprendimento. Il quarto capitolo presenta un caso aziendale di analisi del processo di persona-lizzazione del prodotto. Esso non costituisce una applicazione della metodologia di process modeling, ma un caso di studio che si è condotto a supporto della spe-culazione teorica e dell’elaborazione delle proposizioni di analisi del tema.